次世代の組織開発モデルとして注目されている「ティール組織」。もともとはアメリカ・マッキンゼーで10年以上にわたり組織変革に携わってきたフレデリック・ラルー氏が提唱した組織モデルで、2014年に執筆された原著『Reinventing Organizations』によって紹介され、日本では2018年に邦訳版が出版されたことにより、注目が集まっています。

しかし、ティール組織の導入例は少なく、実践の仕方がわかりにくいのが現状です。この記事ではティール組織を解説し、経営者が抑えておきたいポイントを紹介します。

ティール組織とは？

ティール組織とは、個々の社員に権限を委譲し、それぞれの自発的な行動によって組織の目的達成を目指す「次世代型組織モデル」のことです。

従来の組織では、上司や管理職がメンバーをマネジメントするような階層にもとづく組織が一般的でしたが、ティール組織にはそうした階層や権限といったものを見直し、個々の社員に意思決定権があり、社員の意思によって目的の実現を図ることができる組織形態です。ただし、ティール組織には明確なモデルはなく、各組織が独自の工夫によってつくりあげる次世代型組織モデルです。

ティールに至る5段階の組織フェーズ

組織をすぐに「ティール組織」の形態に変革することはできません。ティール組織の形成には5つの進化の過程を経る必要があります。「レッド（衝動型）」「アンバー（順応型）」「オレンジ（達成型）」「グリーン（多元型）」そして「ティール（進化型）」といった変化を経て、徐々に組織がティール化していくといわれています。

ここからはティール組織を含む、5段階の組織フェーズを解説します。

レッド（衝動型）組織

レッド（衝動型）組織は、リーダーの圧倒的な力によって支配される組織です。組織を構成するメンバーは、リーダーに依存していて、力に従属することで安心感を得ています。レッド組織はオオカミの群れにたとえられます。

現代ではギャングやマフィアなどにみられる組織形態で、長期的視点というよりも、複雑性の高い環境や、瞬発的な動きが求められる状態に適した組織といえます。

アンバー（順応型）組織

アンバー（順応型）組織は、各メンバーの役割が明確化された組織図をもとに、組織の上から下まで上意下達の命令系統が採用されている組織です。

現代では多くの政府機関や公立学校、軍隊などにみられる組織形態で、メンバーそれぞれの役割、役職は決まっているため、長期的な計画の遂行や安定した組織運営に適しているといえます。上下関係が絶対であり、ヒエラルキーによって役割分担をし、多くの人数を束ねることができます。

しかし、アンバー組織は厳格なルールやマニュアルによって運営されるため、突発的な対応や、世の中のパラダイムシフトに対応しにくい組織といえます。

オレンジ（達成型）組織

オレンジ（達成型）組織は、社長や社員といったピラミッド構造を持ちつつも、プロジェクトを掛け持ちするなど横断的な取り組みを行う組織です。

現代ではグローバル企業の多くに見られる組織形態で、アンバー組織のように厳格な役割は持たず、数値によるマネジメントが重視され、実力主義が採用されたり、社員同士が競争・協業し、イノベーションを促す仕組みを有しています。

しかし、オレンジ組織は目標の達成に向け、人材や資源を効率よく動かすことを最優先に考える一面があるため、ときに「機械」を表現されることもあります。

グリーン（多元型）組織

グリーン（多元型）組織は、オレンジ型のもつ実力主義にもとづく組織構造に、ダイバーシティ（多様性）を取り入れた組織です。

オレンジ組織は組織を「機械」とたとえていたのに対し、グリーン組織は人間らしい主体性を発揮したり、個々の多様性が尊重されたりするような組織を目指すため、組織を「家族」にたとえます。そのため、グリーン型はメンバーをサポートする「サーバント・リーダーシップ」をとるように心がけています。

しかし、グリーン組織はメンバーが多様な意見を出し合い、互いを尊重し合える組織ですが、合意形成に時間がかかるため、ビジネスチャンスを逃してしまう恐れがあります。

ティール（進化型）組織

最終段階のティール組織は、「生命体」や「生物」にたとえられ、組織の目的を実現するために柔軟に変化していく組織です。組織自体が社長や株主のものではなく、ひとつの「生命体」としてメンバーが関わり、進化する目的を実現するために関係し合っていく形態のため、目的の実現のために、独自のルールにもとづいた組織運営が行われています。組織にはマネージャーやリーダーといった役職は存在しなかったり、すべての意思決定に合意を得ることは必要しないなどの特徴があり、個々が意思決定権を持ち、それぞれが自発的に行動し、成長していく組織といえます。

経営者がおさえておきたいティール組織実現のための3つのポイント

フレデリック・ラルー氏は12の企業研究を通じ、ティール組織実現のためのブレークスルー（突破口）として3つのポイントを紹介しています。

セルフ・マネジメント（自主経営）の意識を共有する

ティール組織は、メンバーそれぞれに権限移譲されているため、他者からの指示を仰ぐことなく、自ら目標を設定し、行動していくことが求められます。

セルフ・マネジメントが組織全体に行き渡ると手続きや確認作業といった仕事に時間を奪われることが減るため、時間の有効活用につながります。

経営者がおさえておきたいポイント

従来の組織のまま、セルフ・マネジメントを採用することは簡単ではありません。そのため、まずは従業員との情報共有を密に行い、組織内の情報格差をなくすことから始めましょう。上司、部下が同じ情報にアクセスし、意思決定のプロセスを把握することで、セルフ・マネジメントの理解が深まります。

ホールネス（全体性）を発揮できる仕組みをつくる

ホールネス（全体性）とは組織内の「心理的安全性」を確保し、「ありのままの自分」でいられる環境を構築して、能力や個性を最大限に引き出す考え方です。全メンバーが自分の長所や個性を発揮できる環境を整え、組織全体の活性化を促します。

メンバー同士がお互いに信頼し合うことで、それぞれの長所が発揮され、組織の目標達成につながります。

経営者がおさえておきたいポイント

従来の組織では、メンバーは本来持っている能力や個性を隠し、期待されている役割を演じることで、評価を受けようとする傾向があります。ホールネスを発揮するためには「心理的安全性」を確保することが不可欠です。そのため、普段から信頼関係を構築するために取り組むことはもちろん、全てのメンバーが批判者でも、監督官でもなく、サポーターのような存在であることを理解してもらう必要があります。

また、メンバーが自己開示しやすい環境をつくることに加え、傾聴力やコーチング等のスキル習得も欠かせません。

組織の存在目的を明確にし、共有を繰り返す

ティール組織は一つの「生命体」のように、常に変化し続ける組織です。目標を固定化することなく、常に存在目的を進化させ、共有していくことが重要です。そして、組織が進化していく目的を常に把握し、日々の活動内容に落とし込んでいきます。

経営者がおさえておきたいポイント

従来の組織では、組織の存在目的や将来のビジョンは固定化されたものでした。組織が一つの生命体として進化していくため、経営者は常に組織全体の最適化を念頭におきながら、存在目的を明確化していく必要があります。

とはいえ、組織全体が間違った方向に進む場合もあるため、まずはそもそもの存在目的に立ち返り「成長のためには何が必要か？」といった根本的な問いを考えることが大切です。

ティール組織にはデメリットもある

ここまでティール組織について紹介をしましたが、ティール組織には誤解されやすい面も存在します。また、ティール組織自体はどんな企業にも導入される余地がありますが、一方ですべての企業に当てはまる組織モデルでもありません。

ここからはティール組織のもつデメリットについて紹介します。

セルフマネジメントが成り立たないと組織がもろくなる

ティール組織はメンバー一人ひとりに権限移譲し、意思決定を促します。しかし、メンバーの「セルフ・マネジメント（自律）」がうまくいかない場合、非効率な意思決定が行われ、企業の生産性が下がり、組織が成り立たない可能性があります。

そうした状況になった場合、まずはメンバーと話し合いを行い、セルフ・マネジメントの理解を促します。その上で原因を探り、解決策を見つけ出しましょう。

進捗を把握しにくくなり、問題発見が遅れてしまうことも

ティール組織にはマネージャーや管理職といった役職がないことが多く、進捗はメンバーに委ねられています。そのため、従来型の組織に比べ、進捗状況を把握しづらく、それぞれの社員が今どのような状況なのか、管理しづらくなる面があります。

また、基本的に上司から部下といった明確な指示系統が存在しないため、「企業が社員に対してどのようなサポートをするべきか」が判断しづらい点もあり、問題が発生してしまったときの対応が遅れてしまう危険性もあります。こうした問題が発生した際は、社内の情報共有のあり方や、プロジェクトごとに目的や期限を共有し、メンバー一人ひとりが自走できるような取り組みを行いましょう。また、社内の情報共有のあり方を見直し、問題発生が遅延しないような仕組みの検討も重要です。

責任の所在が曖昧になり、リスクを管理しにくくなる

ティール組織には明確な承認プロセスがなく、メンバーの合意形成によって意思決定が行われます。そのため、問題が発生した際に、責任の所在が不明確になったり、収益性よりもメンバーにとって魅力的なプロジェクトにリソースが割かれたりといった懸念もあります。

この場合、まずは組織全体の目指す姿や共通認識を確認し、メンバー間での認識の相違を解消しましょう。また、合意形成プロセスを見直し、リスクや懸念点の洗い出しといった箇所の検討も行いましょう。そうした取り組みを通じ、メンバー一人ひとりの認識を合わせることで、次の失敗を防ぐ狙いがあります。

自社の状況を把握した上で、必要な対策を

ティール組織は目的達成に向けて柔軟に行動できる一方で、リスク管理や進捗管理が不透明になるといった課題が存在します。組織運営モデルは正解がなく、メリット・デメリットが必ず存在するため、経営者がまず、自社の状況を適切に把握し、自社にあった組織開発モデルの導入が不可欠です。

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